Kontrollwahn im Job: Wenn Misstrauen im Team wächst - Was jetzt hilft

München - Die Chefin möchte plötzlich alle Budgets ganz genau kontrollieren, viel wird hinter verschlossenen Türen besprochen und jeder ist darauf bedacht, zuallererst den eigenen Hals zu retten: Misstrauen im Team kann anstrengend sein - und sich auf Dauer negativ auf Leistung und Gesundheit auswirken.

Evelyn Wurster, systemische Coachin und Organisationsberaterin, erklärt im Interview, wie Misstrauen entsteht, wie sich wirtschaftlicher Druck auf die Zusammenarbeit im Team auswirkt und wie sich verloren gegangenes Vertrauen wiederherstellen lässt.

Evelyn Wurster: Ganz einfach, weil fehlendes Vertrauen der Produktivitätskiller Nummer Eins ist. Fehlendes Vertrauen im Team kostet Zeit, Geld und Innovationsfähigkeit. 

Fehlt das Vertrauen im Team, trauen sich Leute nicht, Entscheidungen zu treffen. Sie haben Angst, einfach mal eine Idee rauszuhauen oder unkonventionelle Dinge vorzuschlagen.

Und fehlendes Vertrauen stresst. Ich muss im Job ständig vorsichtig sein: Was kann ich sagen, was nicht? Wie wird mir das ausgelegt? Im Dauerzustand geht das ans Gemüt und an die Gesundheit. 

Auch die sogenannte psychologische Sicherheit ist wichtig. Es gibt Studien, die besagen, dass selbst ein Team von hochkarätig ausgebildeten Leuten nicht so erfolgreich zusammenarbeitet, wenn dieses Gefühl fehlt von: Ich kann hier so sein, wie ich bin und sagen, was ich denke - ohne Nachteile befürchten zu müssen.

Wurster: Oft sind Ver- und Misstrauen eher ein Bauchgefühl. Aber es lässt sich ganz konkret benennen, was Vertrauen fördert. Das sind Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Nähe. Was Vertrauen hingegen am meisten schadet, ist Selbstbezogenheit. 

Glaubwürdigkeit heißt: Habe ich Ahnung von dem, was ich sage? Hat das Hand und Fuß? Oder ist das nur Dampfplauderei? Verlässlichkeit heißt: Halte ich mich an das, was ich verspreche? Kann man sich auf mich verlassen? Und Nähe heißt: Wie gut kenne ich eine Person? Lässt die auch mal etwas über sich selbst raus? Kann ich einschätzen, was sie auf die Palme bringt? 

Und dann das Thema Selbstbezogenheit: Wenn jemand nur auf sich selbst und den eigenen Vorteil guckt, wenig empathisch ist oder eine verdeckte Agenda hat, fördert das Misstrauen total.

Wurster: Ja, wenn Druck da ist, liegen oft die Nerven blank. Dann wird man schnell für einen kleinen Fehler angeblafft, der sonst gar nicht so schlimm gewesen wäre. 

Und wenn weniger Ressourcen vorhanden sind – also weniger Geld oder weniger Zeit, neigt man dazu, mehr zu kontrollieren. Dann wird plötzlich gefragt: Wofür gibst du eigentlich das Geld aus? Muss das so teuer sein? Was machst du eigentlich den ganzen Tag?

Wenn das plötzlich kommt – und vorher offensichtlich alles okay war –, fördert das Misstrauen. Dann haben Mitarbeitende das Gefühl: Wie jetzt? Warum ist das jetzt nicht mehr gut genug?

Droht sogar Arbeitsplatzabbau, werden zudem schnell die Ellbogen ausgefahren. Jeder guckt auf seinen eigenen Arbeitsplatz und versucht, sich im besten Licht darzustellen, um sich selbst zu retten. Da werden Informationen oder Wissen zurückgehalten, was natürlich ebenfalls ein Klima des Misstrauens fördert.

Wurster: Wichtig ist, das Thema überhaupt anzusprechen. Viele spüren es, aber wenn es keiner anspricht, ist es wie ein Elefant im Raum. Entscheidend ist dann allerdings auch, konkretes Verhalten zu beschreiben. Nicht nur „Du vertraust mir nicht“ als pauschaler Vorwurf. Sondern wirklich: Was hat das Misstrauen genau ausgelöst? Etwa, dass man sagt: Du hast etwas versprochen und nicht eingehalten – das wirkt auf mich unzuverlässig. 

Voraussetzung für eine Verbesserung ist aber, dass die andere Person in einem solchen Fall ein Interesse daran hat, Vertrauen wiederherzustellen. Vielleicht gehört sogar eine ernst gemeinte Entschuldigung dazu. Und dann geht es darum, künftig Verlässlichkeit zu beweisen. Wenn ich sage, ich mache es anders, muss ich es auch in die Tat umsetzen.

Wurster: Wenn es um die Führungskraft selbst geht, macht das Machtgefüge ein offenes Gespräch oft zur Herausforderung. Dann kann man überlegen, ob das Team eine Art Klassensprecher wählt, um das Thema anzusprechen. Oder man geht eine Stufe weiter und holt die Personalabteilung dazu. Auch ein externer Coach oder Berater kann helfen. 

Der Königsweg bleibt, es direkt anzusprechen. Ich habe oft erlebt, dass Führungskräfte sich gar nicht bewusst sind, was sie mit ihrem Verhalten im Team bewirken. 

Wurster: Vertrauen kann man nicht verordnen. Es ist Arbeit – auch zwischen Kolleginnen und Kollegen. Was man aber vorbeugend tun kann: sich immer wieder Zeit nehmen, sich besser kennenzulernen. Zum Beispiel mit einer persönlichen Anekdote im Teammeeting. Was habe ich am Wochenende gemacht? Was hat mich bewegt?

Auch regelmäßige Feedbackmöglichkeiten – etwa mit der Führungskraft - helfen, Unstimmigkeiten frühzeitig aufzudecken und nicht ewig mitzuschleppen. 

Nicht zuletzt ist Kommunikation wichtig. Es kann zum Beispiel und gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten helfen, bewusst überzukommunizieren und Intentionen mitzugeben. Etwa: Ich weiß, es wirkt übergriffig, wenn ich in dein Budget gucke, aber ich stehe selbst unter Druck und muss rechtfertigen, wo wir Geld ausgeben. 

Gleichzeitig gilt die Ermutigung an alle, die sich durch übermäßige Kontrolle auf den Schlips getreten fühlen: Bei Unsicherheiten nicht beleidigt sein, und gleich unterstellen, dass der andere das böse gemeint hat - sondern freundlich nachfragen, was der Kontext einer Entscheidung ist.

Zur Person: Evelyn Wurster ist Teamentwicklerin und Beraterin für Führungskräfte. Auf ihrem Blog schreibt sie über Führung und wie gute Zusammenarbeit im Team gelingt.